家族企业为何易突然“跨界死”

作者：Nitin Pangarkar（新加坡国立大学商学院MBA学术主任）

与那些规章制度严苛的企业相比，家族企业最大的优势之一在于雇佣双方的情感纽带，这能够弥补公司员工数量少，尤其是专业员工少的劣势。

中国每年约有15万中小企业诞生，然而，与此同时，每年又有近10万家中小企业退出市场。有60%的中小企业在五年内宣布破产，85%的中小企业在十年内消失。在中小企业的躯体内，不仅存在着天然的“家族血统”，似乎也存在着“破产基因”。

虽然放眼全球，家族企业的成功典范有不少，比如，沃尔玛、福特这样的大公司。不过，能够发展成沃尔玛、福特这样规模的家族型企业毕竟是少数，眼下绝大多数的家族企业，从规模上讲仍然还都停留在中小型企业的阶段。这些企业往往没有职业经理人打理，企业的权力高度集中，“创始人掌舵”是这些企业最鲜明的特点之一。

而“创始人掌舵”所造成的最显著后果在于，企业的生产、经营决策往往不会经过严格的检查和尖锐的质疑。

我们经常能够发现，一些家族企业的发展战略过于激进，而且其扩张往往偏离了核心业务，从而将企业暴露在更大的市场风险之中，破产的可能性也随之而来。

就比如，新加坡的一家旅行社去年毫无征兆地就宣布倒闭了。而倒闭的原因，竟然是因为在房地产领域亏损二百多万美元，这个领域其实跟它的核心业务没什么太大关系。但这的确也给不少中小家族企业，敲响了警钟。

多数成长型的中小型家族企业，要发展壮大，就不能固步自封，只把自己局限在单一业务中，然而，一旦涉足新的领域，总好像摆脱不了“跨界死”这个魔咒。那么问题来了，到底要怎样才摆脱这个发展陷阱呢？

不久前，我见到了SMC Food 21公司的创始人兼董事长钟良才（Cheng Liang Chye），新加坡国立大学商学院BBA校友。他的公司是非常典型的新加坡中小企业，同时也是家族企业。

公司前身是一家生产、分装糖制品的工厂。最近它的业务高速发展，与此同时，也在多元化经营上，公司取得了不错的成绩。

中小型家族企业如何在机遇中崛起？

SMC Food 21原本是一家生产方糖的企业。1990年代，它的一家下游企业欠下巨额债务，不幸破产。SMC Food 21创始人钟良才便借机收购接管了这家企业，并从中发现了业务扩张的重要机遇。 破产企业的主打产品是可可牛奶固体饮料（就像美禄和阿华田冲剂）。收购完成后，钟良才很快意识到，这家企业与下游消费者的良好关系正是自己的企业所需要的。自此，SMC Food 21就“误打误撞”地进入了固体饮料行业。之后，固体饮料业务又逐渐发展，成为了如今公司的核心业务。

其实，钟良才能够迅速抓住这次商业机会，丝毫不让人意外。但在收购之后，SMC Food 21的发展壮大，却更加值得我们深思。

关于如何提高竞争力？

SMC Food 21尽力满足客户的需要，并与下游经销商保持了良好的关系。举个例子，他们根据客户的需要，为日本的一些大型进口商专门调制特别口味的可可饮料。 SMC Food 21还开辟了面向小型零售商的直销渠道，削减了中间环节，从而使得产品价格更具竞争力。随着时间的推移，日本下游经销商的大宗采购逐渐成为了公司的主要业务来源。

与此同时，SMC Food 21也在不断强化“供给侧改革”，以巩固其在市场中的竞争优势。大家或许都知道，中南半岛是蔗糖主要的原产地，因此SMC在泰国和马来西亚投资设厂，从而极大地削减了原料的运输成本和加工成本。

下游经销商的需求日益扩大，SMC Food 21的产能也随之扩张，使它能够在越做越大的蛋糕中分到更大的一块。与此同时，由于规模经济效用的存在，SMC Food 21也积极扩张每一家分厂的产能。

对于许多正在初创期和成长期的中小型家族企业而言，缺乏专业的行政人员是一项不小的挑战。不过凡事都有两面性，换个角度来看，这也使得家族企业中那些特有的文化得以维持。

钟良才就深刻而清晰地意识到家族企业“非正式文化”的重要性。他对待企业员工，就如同对待家人一般，他甚至能够记住每一个员工的名字，这让员工也倍感暖心。家族企业特有的亲缘文化，由此在SMC生根发芽。

具体说来，SMC Food 21的管理采用了只有三层的扁平式治理结构，并且在员工的个人发展上给予一定的支持。企业的每一个员工都可以休年假，一线员工可以定期参加技术培训，一些员工甚至在公司的支持下就读MBA课程。

钟良才希望公司未来能够上市，而届时公司里的每一名员工都有机会拥有公司的股权。

未来的多元化探索

尽管SMC过去的发展十分惊人，公司高管们却没有躺在“成绩单”上。公司仍在积极探索多元化经营之道，对于SMC来说，眼下的头等大事就是奶粉的研发和生产。

据悉，公司自有品牌的奶粉，不久之后就将上市销售。这次尝试也将是SMC Food 21第一次进入B2B领域。

SMC Food 21公司的成长之路给很多家族企业，尤其是对那些成长型的中小型家族企业的发展，提供了的几点值得参考的经验：

1.家族企业发展要紧紧围绕“核心竞争力”对于一个中小企业，尤其是家族企业而言，一定要专注于自己熟知且擅长的业务领域，脚踏实地是家族企业存续和发展的最佳路径。

2.家族企业的发展要勇于“开拓进取”家族企业要不断扩大竞争优势。SMC Food 21与下游经销商的良好关系、产能扩大后的规模经济效益和严格的品控体系都是其竞争优势的重要来源。

3.家族企业的“多元化经营”要讲究平衡

“多元化经营”的表现形式是多种多样的，它可以是产品的多元化，可以是经营地域的拓展，也可以是消费者群体的差异化。

SMC Food 21是“经营地域多元化”的代表之一。它专注于固体饮料的生产，为了降低生产成本在马来西亚、泰国等地多处设立分厂。如果家族企业能够寻找到不同种类“多元化经营”的平衡点，就能够显著降低公司的经营风险。

4.家族企业要放大“家庭文化”在公司治理中的优势

与那些规章制度严苛的企业相比，家族企业最大的优势之一在于雇佣双方的情感纽带，这能够弥补公司员工数量少，尤其是专业员工少的劣势。

所以，成长型的家族企业，特别是小型企业，可以以SMC Food 21的发展路径为借鉴，实现跨界多元经营，避免发展陷阱。

作者/Nitin Pangarkar（新加坡国立大学商学院MBA学术主任）

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